重庆水务集团积极推进三项制度改革的探索与实践

       近年来，重庆水务集团牢牢抓住“人”这一关键要素，务实推进“三项制度”改革，努力推进自我思想解放、自我超越、为不断提高企业管理效率和市场竞争力积极努力。

全面推行任期制和契约化管理

       集团以改革创新为根本动力，全力以赴加快推动任期制契约化改革落实落地。科学合理确定年度及任期目标，强化薪酬激励与约束，加快从传统的“身份管理”向市场化“岗位管理”转变。为解决基层单位党务领导人员兼任行政职务或分管行政工作的实际情况，集团积极探索并创新管理模式，根据“对董事长等非经理层成员是否实施任期制和契约化管理，由所属单位结合企业实际确定”的文件精神，将党组织书记、副书记、工会主席等非经理层成员纳入了任期制和契约化管理，对专职党务领导人员以定性为主的党建及党风廉政建设工作任务为契约目标，把领导班子作为一个履职整体，全面推进改革，做到固定任期、落实契约、刚性兑现、明确退出。加快推进集团所属企业任期制和契约化管理工作，集团定期召开专项工作小组会议，解决各单位在改革过程中出现的各种“疑难杂症”，目前已经召开5次专项工作小组会议并形成会议纪要，有效推动所属企业任期制和契约化管理工作的落实。目前已完成12家企业“一个聘任书、两个责任书”的签订，并将于今年内全面实现全级次法人企业任期制和契约化管理。

建立市场化选人用人机制

       设置高层次人才引进津贴，确保引得进、留得住、用得好，提供有市场竞争力的职级岗位和薪资待遇吸引优秀人才，通过校园招聘引进北大、浙大、上海交大、中科大、伦敦大学、加州州立大学等名校毕业生79人。打通各类人才晋升通道，为人才流动、创新发展提供良好平台，积极推行管理人员内部竞聘，广开员工成长通道，2021年上半年集团所属江津自来水、咨询公司、渝水环科、排水公司等企业通过内部竞聘聘任中层领导人员9人、一般管理人员33人。同时，将绩效考核与员工解聘有效结合，建立考核退出机制，打破“员工终身制”，构建“员工能进能出”的人力资源管理体系。

（集团领导为高层次人才赠书）

深入推进组织机构改革

       2018年出台了《全面实施人力资源优化工作的指导意见》，根据集团发展战略目标和所属单位的功能定位，结合所属单位部门和岗位工作职责等因素，对所属单位进行定内设机构、定部门职责、定人员编制的“三定”工作，通过完善管理模式，优化管理流程，不断提升管理效能，逐步实现了“组织机构精简、人员总量可控、薪酬分配合理”的工作目标。截止2020年末，所属排水企业职能管理部门压缩至174个，较改革前减幅13%，管理部门机构精简，管理链条缩短，管理效率得以明显提升。

主动探索内部用工和收入分配制度改革

       建立工资总额与企业经济效益同向联动、能增能减的管理机制，实现效益增则工资总额增、效益减则工资总额减，确保工资水平与企业经济效益和劳动力市场竞争力相适应。出台《主业市场拓展激励暂行办法》《服务保障类企业市场化业务激励办法》，鼓励引导员工积极参与市场拓展。合理确定不同岗位的薪酬固浮比例，并配套优化员工管理和强化全员绩效考核，将考核评价结果和薪酬调整紧密挂钩，合理拉开薪酬分配差距，体现考核的激励作用和业绩导向。同时，还在设备制造、检修等业务领域探索实施了计件取酬、费用承包，鼓励“多劳多得”。在供排水运营管理中试点成本节约分成，2020年所属供排水企业节约电耗和碳源成本共计441万元，按二八分成兑现奖励87万元。

积极推行职业经理人制度

       试点市场化选聘职业经理人，签订聘用协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任和解聘、兑现薪酬，实现市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，推动管理人员“能进能出”成为常态。确定了咨询公司、渝水环科、远通公司3家市场化程度较高的单位作为职业经理人首批试点企业，并初步构建了职业经理人选聘和转聘的组织架构和框架体系，按照“业绩与薪酬双对标”原则，合理设定试点企业营业收入、利润总额和净资产收益率等经济指标。区分内外部市场，探索职业经理人试点企业超额利润分享机制，增强对职业经理人的正向激励作用，引导试点企业参与集团外业务市场竞争。

       2021年是“十四五”的开局之年，在探索推进“三项制度”改革的征途上，集团将继续深化市场化改革，激发企业内生动力，为早日实现国内一流水环境综合服务商的战略目标不懈奋斗。